面接で「感じがいい人」に引きずられた課長が、観察と評価を分けた話

IT企業の、採用担当課長、堀内は、面接で、ある応募者に、好印象を、持った。

明るく、受け答えが、はきはきしていた。

「感じがいい」

そう、思って、高く、評価した。

採用した。

だが、入社後、問題が、見えた。

仕事の、正確さが、足りない。

期限も、守れない。

ミスマッチだった。

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堀内は、振り返った。

面接の、評価シートに、書いてあったのは、「感じがいい」「明るい」。

ほとんど、印象だけ。

先輩に、相談した。

「一つの、良い点で、全体を、良く見る。ハロー効果だ。観察と、評価を、分けろ」

堀内は、面接の、やり方を、変えることに、した。

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四つの、工夫を、取り入れた。

観察と評価を、分ける。見たことは、事実で、書く。

基準を、事前に、決める。

質問を、全員に、同じにする。

複数人で、別々に、評価してから、話し合う。

次の、面接で、堀内は、観察を、事実で、書いた。

「質問に、具体例で、答えた」

「納期の、遅れの、経験を、聞くと、原因を、整理して、話した」

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評価は、別に、書いた。

「論理的に、説明できる。基準の、三点中、二点」

感想は、評価欄に、入れなかった。

「感じがいい」とは、書かなかった。

もう一人の、面接官も、別々に、評価シートを、書いた。

二人で、比べると、評価が、割れた。

「私は、高く評価したが、あなたは、低い。どこが、違う」

事実を、突き合わせた。

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外見や、話し方の癖で、能力を、判断しない。

堀内は、自分に、言い聞かせた。

評価の後、意外だった点を、書いた。

「第一印象は、いまいちだったが、質問の、具体性が、高かった」

自分の、思い込みの傾向が、見えた。

半年後、新たに、採用した人は、仕事の、正確さも、備えていた。

堀内は、手帳に、書いた。

観察と、評価を、分ける。

その下に、足した。

基準を、先に決める。複数人で、評価する。