一対一の面談を導入した部長が、形だけにしてしまい、やり直した話

通信会社の、事業部長、田島は、一対一の、面談を、事業部全体に、導入した。

月に一回、全員と、三十分。

効果的だと、聞いていた。

導入の、通達を、出した。

「来月から、全員、毎月、一対一の、面談を、実施すること」

それだけだった。

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三か月後、田島は、調べた。

面談は、行われていた。

だが、中身は、進捗確認の、場に、なっていた。

管理職が、一方的に、話す。

部下は、「はい」と、答えるだけ。

さらに、管理職からは、不満が、出ていた。

「忙しいのに、面談が、増えて、負担です」

評価面談も、別に、あった。

二重に、感じられていた。

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田島は、失敗の、原因を、整理した。

目的が、共有されなかった。

形だけの、導入だった。

現場の、負担を、考えなかった。

評価と、矛盾した。

部下の話を、聞く場だと、言いながら、評価は、数字だけだった。

先輩に、相談した。

「小さく、試して、やり直せ」

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田島は、まず、目的を、書いた。

「部下の話を、聞いて、困りごとを、早く、見つけるため」

評価面談とは、分けると、明確にした。

負担を、減らすために、定例の、進捗会議を、一つ、減らした。

まず、二つの、チームだけで、三か月、試した。

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三か月後、試した、チームの、管理職が、報告した。

「部下の、困りごとを、早く、見つけられました」

うまくいかない点も、共有された。

三十分は、長すぎるので、二十分に、した。

田島は、他のチームに、少しずつ、広げた。

手帳に、書いた。

目的を、共有してから、始める。

その下に、足した。

小さく試して、現場の声で、調整する。